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李偉東
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領導力所面臨的問題

發布日期:2014-12-07 23:36:12 瀏覽次數:168

國內企業領導力發展方面往往會忽視這三個“要點”。以至于在領導力發展過程中,見樹不見林,缺乏更深層次的系統思考。管理者一看到“領導管道模型”就想當然地往組織層級上靠,甚至牽強地將“Leaderofothers”翻譯成“一線經理”,“Leaderofleaders”翻譯成“中層經理”。然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發展是圍繞領導力(層級)的發展,而非“組織結構”的發展。管理者應該洞悉自己組織中真實的領導力水平,找到自己組織的領導力水平的“原點”。

領導力所面臨的問題

企業領導力發展瘋長20年,普遍缺鈣,這個鈣就是“組織領導力發展”。經常見到企業中努力建立的其實不是“領導力模型”,而是參考組織結構、崗位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落地,就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信。這往往是在三個層面上出了問題:一是人力資源部門沒有理解領導力(能量)管道建設的內涵,忽視了領導力是企業領導力發展組織內在的一種“生命能量”,是一個自發的、群策群力的成果。習慣性地利用行政手段,搞大躍進的形式,向CEO表功急功近利的心態。二是沒有找準企業領導力發展的切入點?!邦I導能量”蘊藏在每個人的心中,它需要適宜的環境和時間才能真正爆發出來。如果你的切入點是所謂的指標模型,而不是企業人內心深處的渴望和源動力,縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領導力事件。一個組織的領導力發展如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。三是沒有抓住“轉變期”這個關鍵環節。轉變期之重要,就像卵子與精子結合的那一刻,從“無”到“有”。有多少HR在幫助CEO選到了關鍵崗位的繼任者后,會幫助他順利度過“轉變期”呢?

我們所見到的多數所謂“領導力”項目,本質上說是老板的面子工程,HR的作秀項目,經理們無可奈何下捧場式聚會。誰真在乎企業里是否需要有領導力發展呢?世界級管理大師奧斯卡先生曾說,如果2008年中國的大中型企業真的經歷一次金融危機的洗禮,沒準對中國的工商業發展是一件好事。這就像給企業打疫苗,只有企業面臨真正的危機時,它才會進行本能性的變革,這種變革后的發展是革命性的。

拉姆查蘭的企業領導力發展管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設和再造。該理論解決了企業界關注的核心問題——缺乏才干。由于企業界普遍缺乏才干,企業間進行著一場又一場的“人才大戰”,而人才大戰是沒有贏家的。在拉姆查蘭之前,多數人僅僅將領導力看做管理人才應該具備的一種“優質”能力,將領導力發展也領進了死胡同。而領導力管道的革命意義在于告訴我們:企業領導力發展不僅是精英們才能擁有的能力,而是整個組織可以發展出來的能力。更確切地說,對組織而言,領導力是在組織中可以內生出的一種隱秘卻又強大的能量。它代表著組織的一種生命能力,而非個人的某項具體能力。它獨立于組織架構,而又有自己相應的能量層級。

本文由李偉東講師助理整理發布。

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